Kwaliteit moet je niet willen beheersen – je moet er de condities voor scheppen

Geplaatst op door

Het menselijk gezicht van werkOp 24/9/12 was er een uitzending van VPRO’s Tegenlicht. Deze ging onder andere over het Duitse arbeidsethos. Er werd gesproken over “beruf, “berufung” en “rufung” (beroep, beroeping en roeping). Bij googlen op die termen kwam ik op onderstaand document: “Op het kruispunt van roeping en beroep”. Het sluit mooi aan op de uitzending van Tegenlicht en op het thema van deze site: vrijheid maakt arbeid. Met vrijheid van keuze, zonder slaafs aan de werkgever gebonden te zijn, kun je je roeping achterna en er je beroep van maken. Een basisinkomen kan helpen de eerste stap te zetten naar een vrij, onafhankelijk, zelfgekozen en zelfgecontroleerd werkzaam leven.[1]

“We denken graag dat wij ons werk gekozen hebben, maar we zouden beter kunnen zeggen dat ons werk ons gevonden heeft.”
Thomas Moore

Spreken over roeping is iets ongemakkelijks in onze tijd. Veel liever hebben we het over beroep. We willen onze eigen koers bepalen. Er is moed voor nodig om het woord ‘roeping’ te gebruiken in het kader van ons dagelijkse werk.

Inleiding

In organisaties wordt de kwaliteit van het werk vaak afgemeten aan duidelijke criteria of normen. Voor producten die aan een zekere standaard van technische perfectie moeten voldoen zijn dergelijke criteria goed toepasbaar. Maar wanneer het gaat om dienstverlening, die plaatsvindt in de menselijke ontmoeting, voldoen dergelijke criteria niet. De ervaring van kwaliteit (als klant) heeft veel te maken met de eigenheid van een medewerker die plezier heeft in het werk en bereid is om binnen de situatie te doen wat nodig is, ook als dat wat extra’s is. Een serveerster die oprecht geïnteresseerd is hoe het eten ons is bevallen, een docent die een leerling bijpraat zodat hij ondanks ziekte kan meedoen aan het tentamen, een arts die de tijd neemt om uit te leggen wat een ziekte inhoudt. Op die zeldzame momenten komen vakbekwaamheid en een uniek talent samen. Competentie, wilskracht en zelfgekozen beroep gaan hand in hand met iemands roeping: een talent dat ons gegeven is, een beweging van binnenuit die onze levensweg bepaalt.

Spreken over roeping is iets ongemakkelijks in onze tijd. Veel liever hebben we het over beroep. We willen onze eigen koers bepalen. Er is moed voor nodig om het woord ‘roeping’ te gebruiken in het kader van ons dagelijkse werk. Taal en traditionele symbolen kunnen ons in de weg zitten, bijvoorbeeld omdat we roeping associëren met een uitverkiezing voor het religieuze leven (‘een roeping tot non hebben’). In die opvatting is roeping iets dat van buitenaf komt, dat iemand anders voor ons bepaalt. Dat zou betekenen dat je iets moet worden dat je (nog) niet bent, dat je bent uitverkoren voor een bepaalde taak. Dat zie ik anders.

Werken vanuit een roeping is werk doen dat past bij je aard, persoonlijkheid en unieke kwaliteiten. Kwaliteit wordt geleverd in het werk wanneer de unieke eigenheid van mensen samengaat met hun competenties en ambities. Is dat wel mogelijk binnen een organisatie? Wat vraagt dat van een leidinggevende? In dit essay geef ik handvatten voor het vinden van een balans tussen dat wat zich in ons wil ontvouwen en de competentie om adequaat te handelen in professionele situaties. Als we die balans kunnen vinden, is kwaliteit een vanzelfsprekend en natuurlijk gevolg.

Beroep, roeping en kwaliteit

Wanneer we roeping en beroep in verband brengen met de kwaliteit van ons werk, dan constateren we dat beroep meestal een vastomlijnde set van activiteiten is, die competenties vereist en die door verschillende mensen kan worden ingevuld. Een beroep kiezen we meestal op grond van externe factoren zoals vooropleiding, verwachtingen van anderen of carrièreperspectief. In de West-Europese cultuur wordt keuzevrijheid hoog gewaardeerd. We richten ons eigen leven in, kiezen onze relaties uit en kiezen een beroep vanuit de opvatting dat we alles kunnen worden wat we willen. We zien ons leven, ons zelf, als maakbaar. Dus kiezen we een beroep dat past bij hoe we onszelf graag zien, net zoals we een auto kopen die bij ons imago hoort. Ik noem dat de horizontale dimensie. We geven ons leven richting door doelen te stellen en daar met alertheid en bewust handelen naar toe te werken. Wat we bereiken in het leven is onze persoonlijke verdienste.

Een roeping is nauw verbonden met een persoonlijkheid en daardoor niet zo vastomlijnd. Het is ook minder vrijblijvend dan een beroep: een roeping kiezen we niet. Het is een beweging van binnenuit, een beweging die zich wil voltrekken, een richting waar we als vanzelf in rollen of waar we ons onweerstaanbaar toe voelen aangetrokken. Dat noem ik de verticale dimensie. Het is je afstemmen op datgene wat er al is, wat wil gebeuren en wat op je weg komt.

Door onze sterke focus op eigen keuzes verliezen we uit het oog dat er veel is wat we niet kiezen: onze eigenheid, persoonlijkheid, geslacht, ons ouderlijk milieu, onze zwakke plekken. De eigenheid van een individu bestaat niet alleen uit competenties en kwaliteiten maar ook uit grenzen en beperkingen. Ze zijn de keerzijde van onze talenten. Gehoor geven aan onze roeping betekent behalve ons hart volgen ook dat omarmen waar we niet tevreden mee zijn, erkennen en aanvaarden dat we dingen niet kunnen. Vanuit wilskracht iemand willen worden, levert je misschien status en bewondering op, maar kan ook schade brengen aan je ziel. Je eigen grenzen willen overschrijden blijft vaak niet zonder gevolgen.

Als je streeft naar een ideaalbeeld van jezelf, zonder te begrijpen wat je wel en niet in je hebt, dan heeft het bouwwerk van je professionaliteit een zwak fundament. Cornelis Verhoeven zegt daarover: ‘Professionaliteit kan zich van binnen uit ontwikkelen, als een gevolg van de toewijding aan een beroepshalve gekozen taak. Als het omgekeerde gebeurt – en dat schijnt soms het geval te zijn – en de professionele buitenkant wordt ontwikkeld en pas later ‘toegepast’ op een willekeurig te kiezen beroep, dan lijkt de kern van de zaak pas achteraf en met enige onverschilligheid ingeplant te worden en is het maar de vraag, of die daarna niet een los en gemakkelijk te verwisselen dingetje wordt. Het wekt altijd vervreemding daarvan getuige te moeten zijn en mensen professioneel bezig te zien, zonder dat het grote woord ‘roeping’ zelfs maar aarzelend bij je opkomt.’ [2]

Beroep zonder roeping is als een lege huls. De service kan in technisch opzicht goed zijn, maar in het contact met een telefoniste die ‘klantvriendelijk’ doet, ontstaat geen ware kwaliteit. Een professionele buitenkant, je best doen, doen alsof, dat alles levert slechts middelmatigheid op. De klant merkt feilloos als we iets willen bieden dat niet van binnenuit komt. Er is een grote kloof tussen de manier waarop ons ego professioneel wil zijn of denkt te zijn en de manier waarop ons authentieke zelf niet anders dan professioneel kan zijn. Als het ego doorklinkt in onze dienstverlening doen we soms een belofte die we niet kunnen waarmaken, gebruiken we middelmatige instrumenten, luisteren we maar half naar een klant. De klant heeft er last van en de dienstverlener gaat tegen zijn of haar eigen wezen in.

Ware kwaliteit ontstaat wanneer professionaliteit van binnenuit wordt ontwikkeld. Ze begint bij het besef van een persoonlijke, unieke roeping. Volgens Aristoteles hebben alle mensen (en levende wezens) van nature een eigen gerichtheid, een streven naar de verwezenlijking van hun specifieke vorm, hun aard, hun natuur. Deze gerichtheid komt niet voort uit een bewust gekozen doel maar is in de natuur van de mens ingegeven. Net als uit een eikel geen kastanje groeit maar een eik, zo draagt de mens een unieke eigenheid in zich die tot ontplooiing wil komen. Iedereen wordt geboren met een aantal unieke talenten en eigenschappen. We zijn geen ‘tabula rasa’, geen onbeschreven blad. Een baby komt ter wereld als een specifieke persoon, met duidelijke voorkeuren en afkeuren, met een eigenheid en eigenaardigheden. Wanneer we opgroeien, leren we ons te richten naar verwachtingen van anderen en naar eisen die onze omgeving stelt. Onze roeping of bestemming volgen betekent dat we de combinatie van persoonlijkheid en unieke talenten die wij zijn, met bijbehorende beperkingen aanvaarden en ontvouwen. [3]

Oog krijgen voor de roeping van anderen

Zicht krijgen op de unieke levensweg van mensen vraagt van managers om zich open te stellen voor de mensen, zich te verdiepen in de medewerkers. Leidinggevenden moeten beginnen met waarnemen wat we feitelijk zien en meemaken van medewerkers, met oog krijgen voor wat er – in potentie – al is. Het betekent open staan voor mensen, voor de unieke combinatie van persoonlijkheid, eigenaardigheden, stijl en competenties. Daarnaast vergt het dat de leidinggevende zich zelf open stelt, zich durft te verwonderen, zich te laten raken. (‘Oh, zo kan het ook. Ik zou dat anders doen, maar jee, hij krijgt het voor elkaar.’ en ‘Wat leerzaam, hoe ze dat aanpakt.’)

Een leidinggevende kan niet weten wat de roeping is van mensen, maar kan er voor open staan, op signalen letten, er naar vragen. Hij kan proberen een samenhang te ontdekken in iemands kwaliteiten, een rode draad in zijn leven. Een manager kan ook gelegenheden scheppen die een beroep doen op bepaalde kwaliteiten van een medewerker. In mijn begeleiding werk ik vaak met de levensverhalen van mensen om hun roeping op het spoor te komen. Een roeping op het spoor komen betekent dat een leidinggevende een vastomlijnd beeld van talent moet loslaten. Oog voor talent gaat verder dan het ontdekken van de toekomstige paradepaartjes op basis van de huidige functieprofielen. Roeping of talent is niet beperkt tot een paar uitverkorenen in wie de organisatie moet investeren. Het gaat over iedereen, van de directeur tot de conciërge. Unieke talenten zien begint met waarnemen wat elk mens te bieden heeft, met ieders eigenheid, inclusief eigenaardigheden en beperkingen.

Managers vallen nogal eens in de valkuil om alle talenten meteen in te willen zetten. Beter kunnen ze luisteren naar wat medewerkers bezielt en functies creëren waarin medewerkers tot hun recht kunnen komen. Medewerkers vragen wat hen beweegt en wat ze willen ontwikkelen. Alert zijn op wat er onder de oppervlakte leeft: wat er in zit en wat tot uiting wil komen. De belangstelling van zulke leidinggevenden is niet beperkt tot de (huidige) functie of competenties van medewerkers. Ze zijn geïnteresseerd in wat hun medewerkers beweegt en welke innerlijke beweging in hen werkzaam is.

Het is de taak van de organisatie om de talenten in mensen tot bloei te brengen. Deze stelling gaat ervan uit dat een leidinggevende mensen niet iets kan leren maar wel de kern van iemand kan aanboren en die de ruimte kan geven. Zo’n leidinggevende koerst niet op het verbeteren van zwakke competenties maar op het versterken en uitbuiten van sterke.

Om iemands roeping in het werk tot uiting te laten komen moet de manager niet alleen oog hebben voor talent, maar ook de vaardigheid om dat talent tot ontplooiing te laten komen. Het is een specifieke vaardigheid om mensen zodanig te coachen dat dat wat er in zit, er ook uit komt. Organisaties kunnen de ruimte creëren waarbinnen iemand zijn roeping kan ontplooien, ze kunnen dit proces faciliteren.

Kwaliteit

Kwaliteit wordt veel gedefinieerd in termen als vakbekwaamheid, competenties, vaardigheden en dergelijke. Allemaal zaken die men kan inzetten en effectueren. Maar men name in de dienstverlening ontstaat ware kwaliteit bij een combinatie van deze vakbekwaamheid en een zekere eigenheid. Een medewerker in een organisatie kan kwaliteit leveren wanneer hij of zij in de gelegenheid is om eigen unieke specifieke kwaliteiten in te zetten. Niet alleen kan een medewerker dan tevreden zijn dat de organisatiedoelen zijn gehaald, hij of zij kan oprecht trots zijn en voldoening beleven aan het werk.

Kwaliteit moet je niet willen beheersen – je moet er de condities voor scheppen. Kwalitatief goed werk is niet alleen het gevolg van wat iemand doet, maar vooral ook van wie hij of zij kan zijn. Het is daarom belangrijk om het werk niet dicht te timmeren met kwaliteitscriteria of ISO-normen. Mensen moeten ruimte hebben om te doen wat de gegeven situatie vraagt. Ze moeten zelf kunnen invullen wat in een specifieke situatie kwaliteit zou zijn. Juist in onverwachte situaties komt het erop aan dat een medewerker juist van binnenuit reageert en niet hoeft terug te vallen op criteria (die voor een specifieke situatie vaak ontoereikend zijn). Dan kan een balans worden gevonden tussen ontvankelijkheid voor wat de situatie vraagt enerzijds en alert en bekwaam reageren en handelen anderzijds.

Ruimte voor mensen om vanuit hun roeping te werken moet niet leiden tot vrijblijvendheid. De innerlijke inspiratie moet vrucht dragen in de vorm van professionele resultaten. Organisatiedoelen moeten worden vertaald in heldere targets en benodigde competenties, prestatie-indicatoren moeten benoemd en prestaties regelmatig gemeten.

De grootste bijdrage van een leidinggevende ligt echter niet in meten en controleren, maar in het stimuleren van de professionaliteit van binnenuit. Kwalitatief goed werk is dan een natuurlijk gevolg. Concreet houdt dit in, dat een leidinggevende in het overleg met de medewerker vooral ingaat op diens werkelijkheid achter de cijfers. Hoe komt het dat de prestaties achterblijven? Hoe gaat het (werkelijk) met hem of haar? Wat belemmert hem om zijn talenten volledig in te zetten? Wat heeft zij nodig om zich verder te professionaliseren?

Conclusie

Erachter komen wat je roeping zou kunnen zijn is een groot avontuur, dat voortduurt zolang we leven. Elke dag kunnen we ons verwonderen over het weefsel dat onzichtbaar de schijnbaar toevallige gebeurtenissen in ons leven verbindt. Een vorm vinden voor je roeping, je eigenheid als mens vertalen in beroepsmatige activiteit is een geheel andere uitdaging. Het vraagt ons op het kruispunt te gaan staan van dat wat we innerlijk aanvoelen en dat wat ons werk van ons vraagt.

We worden uitgenodigd om onze eigenheid te leggen in situaties die moeten voldoen aan professionele criteria. We leren vertrouwen op een diffuus richtingsgevoel zonder onze alertheid op te geven. Er is tijd voor nodig is om onze weg te vinden en tegelijkertijd moeten we stappen zetten en keuzes maken. Talenten moeten rijpen terwijl we doen wat er nu gedaan moet worden.

De ambitie om mensen in de organisatie hun roeping met hun beroep te laten verbinden zet organisaties op scherp. Innerlijke roeping is niet concreet en niet meetbaar, dus moeilijk te managen. Mensen die weten wat hun eigen weg is en zich niet in een hokje laten plaatsen kunnen het organisaties lastig maken. Een dergelijke ambitie wekt echter onvermoede talenten tot leven die – niet gezien en niet aangesproken – langzaam zouden wegkwijnen. Het ontwikkelen van ieders eigenheid brengt beweging, vitaliteit en innovatieve kracht. Cliënten, afnemers, collega’s, leveranciers en managers worden verrast door professionaliteit met een menselijk gezicht. Authentieke mensen die oprecht plezier hebben in het werk kunnen niet anders dan hoge kwaliteit leveren.

Dit artikel is een ingekorte versie van het essay dat verscheen in Henk Jan Hoefman en Lenette Schuijt (red.) Het Menselijk Gezicht van Werk Asoka, 2004 geschreven door Lenette Schuijt
Bron: http://www.crystalriver.nl/Media/download/Op+het+kruispunt.kort.doc
Boek kopen: http://www.deslegte.com/boek/hoefman-henk-jan-schuijt-lenette-redactie-/het-menselijk-gezicht-van-werk-9789056701055/
http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2012-2013/made-in-germany.html

 

Delen: